Существенные характеристики лидеров
Почти все авторитеты в области руководства приводят перечни качеств или характеристик, которыми обладают или должны обладать руководители. Используя эти критерии, все прочие люди могут оценить свои характеры и, следовательно, имеющийся у них потенциал лидерства. Мы воспроизводим эти перечни по сочинениям некоторых наиболее известных гуру и предлагаем вам измерить свой лидерский потенциал, отмечая галочками имеющиеся у вас личностные качества, основные навыки и задатки лидерства, но предупреждаем, что сформулированные гуру стандарты очень строги. Начнем с изложения мнения Уоррена Бенниса, одного из самых известных экспертов по проблеме руководства компаниями. Составленный им перечень основных качеств лидера приведен в таблице 1.
| Качество | Разъяснение |
| Направляющее видение | Вы отчетливо понимаете, что хотите совершить как профессионал и как личность, способны проявлять упорство при неудачах и даже провалах. |
| Страсть | У вас есть глубокая внутренняя страсть, стремление воспользоваться теми возможностями, которые сулит жизнь, причем это стремление совпадает с весьма специфической страстью к определенному призванию, профессии, образу действий. Вы любите то, что вы делаете. |
| Целостность личности | Целостность личности — это производная от знания человеком самого себя, искренности и зрелости. Вы знаете свои сильные и слабые стороны, верны своим принципам, хотите и умеете учиться у других людей и работать с ними. |
| Доверие | Вы способны заслужить доверие других. |
| Любознательность | Вам все интересно, и вы хотите научиться как можно большему. |
| Дерзновенность | Вы готовы идти на риск, экспериментировать, испытывать новое. |
Источник: Bennis W. On Becoming a Leader. New York: Addison Wesley, 1989/1994, p.39-42.
Беннис — почетный профессор управления в Южнокалифорнийском университете, автор бестселлера «On Becoming a Leader» («О становлении лидера») и множества других работ по проблеме лидерства. Уж если кто и знает, что нужно для того, чтобы быть лидером, то это Беннис.
Теперь посмотрим, на семь навыков лидерства, которые очерчены Бартом Нанусом в книге «The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World» («Преимущество лидера: семь ключевых навыков лидерства в бурном мире») (см. табл. 2).
| Навык | Разъяснение |
| Прозорливость | Вы твердо смотрите за линию горизонта, даже если вам приходится отступать. |
|
Искусство осуществления перемен |
Вы регулируете скорость, направление и ритм перемен в организации таким образом, чтобы ее рост и эволюция соответствовали ходу внешних событий. |
|
Способность к построению организаций |
Вы — создатель организаций, и ваше наследие — это фирма, способная добиться успеха в реализации видения желаемого будущего. |
|
Способность к опережающему обучению |
Вы учитесь всю жизнь и преданы делу обучения персонала. |
| Инициативность | Вы демонстрируете способность претворять задуманное в жизнь. |
| Совершенное понимание взаимозависимости | Вы побуждаете других принимать и разделять идеи друг друга, доверять друг другу, доброжелательно и часто общаться, искать такие решения проблем, которые требуют сотрудничества. |
|
Высокая честность и цельность характера |
Вы справедливы, честны, терпимы, надежны, заботливы, открыты, лояльны и преданы лучшим традициям прошлого. |
Источник: Nanus В. The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World. New York: Contemporary Books, 1989, p.81-97.
Нанус — почетный профессор Школы делового администрирования при Южнокалифорнийском университете, в прошлом — директор исследовательских программ Института изучения проблем руководства при Южнокалифорнийском университете, в соавторстве с Уорреном Беннисом написавший книгу «Leader's: The Strategies for Taking Charge» («Лидеры: стратегии ответственности»), которая в 1985 г. стала бестселлером среди книг по бизнесу.
Далее в таблице 3 приводится перечень характеристик лидера, разработанный Джеймсом О'Тулом, в прошлом — вице-президентом знаменитого Аспеновского института, в котором получили подготовку многие известные руководители. О'Тул был также директором Института изучения проблем руководства при Южнокалифорнийском университете.
| Характеристика | Разъяснение |
| Целостность личности | Вы никогда не теряете из виду ваши цели и никогда не идете на компромисс со своими принципами. Вы одновременно принципиальный и прагматичный человек. |
| Доверие | Вы отражаете ценности и устремления своих подчиненных. Для вас лидерство — это не привилегия, а ответственность. Вы служите другим. |
| Способность слушать | Вы прислушиваетесь к людям, которым служите, но не являетесь рабом общественного мнения. Вы поощряете нонконформизм среди своих советников, испытываете идеи, исследуете вопросы всесторонне и даете людям возможность высказать все свои мнения. |
| Уважение к подчиненным | Если вы обладаете этим качеством, то вы — лидер среди лидеров. Вы прагматик до мозга костей, но страстно верите в то, что говорите и делаете. |
Источник: O'Toole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine, 1996, p.23-24.
Затем мы перечисляем семь привычек, которые, по наблюдениям Стивена Кови, свойственны преуспевающим людям, и восемь характеристик, присущих лидерам, ориентированным на принципы (см. табл. 4 и 5).
| Привычка | Разъяснение |
| Привычка к активности | Вы принимаете на себя ответственность за собственное поведение. Вы не оправдываете свое поведение обстоятельствами, условиями или прошлым и сами определяете свою реакцию на любую ситуацию и любого человека. |
|
Привычка начинать дело, не теряя из виду его завершение |
Вы способны увидеть то будущее, которого хотите достичь. У вас есть ясное видение того, куда вы собираетесь двигаться и что хотите совершить. Вы живете своей жизнью в соответствии с некоторыми твердыми убеждениями, принципами или фундаментальными истинами. |
| Привычка решать сначала важные вопросы | Вы ведете упорядоченную, дисциплинированную жизнь. Вы сосредоточиваетесь на крайне важных, хотя и необязательно срочных делах, таких как «выстраивание отношений, написание заявления о личных сверхзадачах, долгосрочное планирование, упражнение, подготовка, — т.е. на тех, которые надо сделать, но до выполнения которых редко доходят руки, поскольку эти дела не являются неотложными» Вы игнорируете вопросы, которые кажутся срочными, но не являются столь важными. |
| Привычка мыслить по принципу «мой выигрыш — ваш выигрыш» | Ваше мышление строится на посылке изобилия. Вы уверены в том, что мир изобилует возможностями для каждого. Вы не считаете, что успех одного требует провала другого. Вы ищете синергетические решения проблем и стремитесь найти варианты, выгодные для всех сторон. |
| Привычка стремиться сначала к пониманию, а затем к тому, чтобы быть понятым | Вы слушаете другого человека, стремясь к полному, глубокому, эмоциональному и интеллектуальному его пониманию. Сначала вы ставите диагнозы и только потом определяете свои действия. |
| Привычка стремиться к синегргетике | Вы — творческая личность, первопроходец и следопыт. Вы уверены в том, что целое больше суммы его частей. Вы цените различия людей и пытаетесь созидать на основе этих различий. Сталкиваясь с двумя противоположными предложениями, вы стараетесь найти третье, более творческое решение. |
| Привычка оттачивать свои способности | Вы стремитесь к непрерывному совершенствованию, к постоянным инновациям, к большей утонченности. Вы всегда хотите учиться |
Источники: Covey S.ff. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Fireside, 1990, p.63—309; Covey S.ff. Principle-Centered Leadership. New York: Summit, 1991, p.40-47.
| Характеристика | Разъяснение |
| Постоянное обучение | Вы стремитесь к обучению, ходите на курсы, прислушиваетесь, задаете вопросы. |
| Ориентация на служение | Вы считаете жизнь «миссией, а не карьерой». |
|
Излучение положительной энергии |
Вы жизнерадостны, приятны в общении, счастливы, оптимистичны, положительны, сдержанны, склонны к восторженности, обнадеживаете людей и верите в них. |
| Вера в других людей | Ваша реакция на негативное поведение других людей не чрезмерна, вы не затаиваете злобу на других, не вешаете на них ярлыки, не подгоняете их под стереотипы и не судите о людях предвзято, а принимаете во внимание их поступки. |
|
Уравновешенный образ жизни |
Вы уравновешенны, сдержанны, умеренны, мудры, здраво мыслите, просты, непосредственны, вами нельзя манипулировать, вы физически и социально активны, хорошо образованны. Вы не фанатик, не мученик и не жертва пагубных привычек. Вы не поглощены думами о прошлом. Вы принимаете похвалы и порицания адекватно и по-настоящему радуетесь успехам других. |
|
Восприятие жизни как приключения |
Вы — смелый, хладнокровный, обладающий абсолютной гибкостью исследователь, который наслаждается жизнью. |
|
Стремление к синергетике |
Вы — эффективный, «умный» катализатор изменений. |
|
Занятия физическими, интеллектуальными, эмоциональными и духовными упражнениями ради самообновления. |
Вы занимаетесь аэробикой. Вы любите читать, писать и находить нестандартные решения проблем. Вы эмоциональны, но терпеливы, слушаете других с благожелательным вниманием и демонстрируете безусловную любовь. Вы молитесь, медитируете, поститесь и читаете Священное Писание. |
Источник: Covey S.ff. Principle-Centered Leadership. New York: Summit, 1991, p.33-39.
Кови — автор бестселлера «The Seven Habits of Highly Effective People», в котором он впервые представляет философию руководства, ориентированного на людей, а также опубликованной сравнительно недавно книги «Principle-Centered Leadership» («Руководство, основанное на принципах»). Он является председателем Центра проблем руководства Кови. Посмотрим, обладаете ли вы привычками, необходимыми для достижения успеха, и характеристиками, которые сделают вас руководителем, ориентированным на принцип.
Макс ДеПре излагает свои взгляды на качества, необходимые лидерам, в книге «Leadership Jazz». Как удалившийся на пенсию руководящий работник высшего ранга, трудившийся в компании Herman Miller, Inc., Макс ДеПре дополняет мнения наших гуру реальным опытом, описывая свойства, присущие руководителям (см. табл. 6).
| Качество | Разъяснение |
| Цельность | Вы демонстрируете цельность характера своим поведением. |
| Потребность считаться с другими | Вы верите в способности других. Вы позволяете людям, которые следуют за вами, проявить себя в полной мере. |
| Проницательность | Вы дальновидны, мудры и рассудительны. |
| Понимание других | Вы понимаете заботы, устремления и терзания человеческой души. |
| Смелость в отношениях | Вы готовы принимать трудные решения. Вы действуете с бескомпромиссной честностью. |
| Чувство юмора | У вас широкое видение человеческой жизни, объясняющее разнообразие мнений, и чувство доброжелательного юмора. |
| Интеллектуальная энергия и любознательность | Вы принимаете ответственность за обучение и учитесь лихорадочными темпами. |
| Уважение к будущему и настоящему, понимание прошлого | Вы способны постоянно переноситься из настоящего в будущее и обратно. Вы строите свою деятельность на основах, заложенных старшими. |
| Предсказуемость | Вы не потакаете своим и чужим капризам. |
| Широта мышления | Ваше представление о том, чего может добиться организация, вмещает вклад любых участников. Ваше видение «достаточно обширно для того, чтобы охватить многое». |
| Комфортное существование в условиях неопределенности | Вы упорядочиваете хаос. |
|
Самообладание и последовательность |
Вы умеете перестать задавать вопросы и отвечать на них. Вы терпеливы, прислушиваетесь к проблемам, стремитесь понять нюансы, упорно доводите дела до конца. |
Источник: DePree M. Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Leadership, Followship, Teamwork, Touch, Voice. New York: Dell, 1993, p.222-225.
И наконец, мы приводим перечень лидерских качеств, разработанный человеком, который может посмотреть на проблему руководства с точки зрения как предпринимателя, так и государственного деятеля. Джон У.Гарднер был секретарем Департамента здравоохранения, образования и социального обеспечения, советником шести президентов и профессором бизнеса в Стэнфордском университете. Им написана книга «On Leadership», в которой Гарднер утверждает, что качества руководителей, представленные в таблице 7, необходимы и в государственном, и в частном секторах.
| Качество | Разъяснение |
|
Жизненная сила и неутомимость |
У вас высокий энергетический уровень, и вы физически выносливы. |
|
Интеллект и способность рассуждать в процессе деятельности |
Вы способны совмещать проверенные и сомнительные данные и интуитивные догадки и на этой основе приходить к выводу о том, что события будут развиваться в правильном направлении. |
|
Готовность принимать на себя ответственность и обязанности |
У вас есть импульс к общественной инициативе. Вы выступаете тогда, когда никто на это не решается. |
|
Компетентность в решении задачи |
Вы понимаете задачу, которую предстоит решить. |
|
Понимание подчиненных, коллег и знание их нужд |
Вы понимаете различных людей, с которыми работаете. |
|
Навыки работы с людьми |
Вы способны точно оценить готовность подчиненных двигаться в заданном направлении или их нежелание делать это.
Вы извлекаете максимальный эффект из их мотивов и понимаете их чувства. |
|
Потребность в достижении результата |
Вы испытываете внутреннее побуждение добиваться результата. |
|
Способность мотивировать других |
Вы способны убеждать людей в процессе общения и подвигать их к действию. |
|
Смелость, решительность, упорство |
Вы готовы рисковать, никогда не сдаетесь и настойчиво проводите свою линию. |
|
Умение завоевывать и сохранять доверие |
Вы обладаете необычайной способностью завоевывать доверие людей. |
|
Способность управлять, принимать решения, определять приоритеты |
Вы очень хорошо выполняете традиционные управленческие задачи: формулируете цели, определяете приоритеты, выстраиваете последовательность действий, выбираете помощников и делегируете полномочия. |
|
Уверенность |
Вы постоянно берете на себя руководство и всегда уверены, что остальные положительно отнесутся к этому. |
|
Способность к господству, доминированию, самоутверждению |
У вас есть потребность и склонность главенствовать над другими. |
|
Способность к адаптации, гибкость |
Вы способны быстро и без колебаний отказаться от бесполезной тактики в пользу других действий, а если и они окажутся неэффективными, то вы продолжите поиски. |
Источник: Gardner J. On Leadership. New York: Free Press, 1990, p.48-53.
Помимо того, что эксперты, говоря о лидерах, предлагают перечни привычек и личностных качеств, они используют множество описательных слов и фраз. Во врезке «Оцените свой потенциал лидера» перечислены лишь некоторые из них. Пометьте галочками те, которые, по вашему мнению, относятся к вам, и продолжите оценку вашего лидерского потенциала. Будьте честными.
|
Оцените свой потенциал лидера Действительно ли вы... |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Не тревожьтесь, если вы не вписываетесь в облик лидера, — вы все равно можете быть руководителем.
После того как вы ознакомитесь с этими перечнями характеристик и качеств и отметите те из них, которыми обладаете, вам непременно придут на ум фразы вроде «способен перепрыгивать небольшие дома одним махом» и «большая часть этого ко мне не относится». Не следует огорчаться. Не только вам приходят в голову такие мысли. Для большинства людей подобные наборы качеств совершенного лидера выглядят несколько устрашающими. Соберитесь с духом. По мнению некоторых гуру, тут много шума из ничего.
Что касается предлагаемых перечней необходимых руководителям черт и характеристик, то среди экспертов наблюдаются существенные разногласия относительно их подлинной ценности. Действительно, говорят гуру, присущие лидерам качества могут быть в числе этих черт, но, возможно, ни одно из них и не является необходимым для руководителя. Наверное, все указанные в перечнях качества иногда очень нужны, но не исключено, что ни одно из них большей частью не требуется. И так далее. Некоторые эксперты, например Джон Гарднер, даже противоречат сами себе. Гарднер предлагает свой перечень качеств, необходимых руководителям, а затем пишет: «Исследования вновь и вновь демонстрируют, что нельзя говорить о качествах руководителей слишком категорично или механистично. Черты, необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемого руководства, среды, в которой приходится руководить, от подчиненных и т.д.».
Некоторые гуру предполагают, что есть несколько избранных, действительно важных качеств или характеристик, тогда как остальные могут наличествовать или отсутствовать либо оказываются ситуационно необходимыми. Например, Манфред Ф.Р.Кетс де Фрис, которого однажды назвали европейским экспертом по корпоративной патологии, пишет, что большинство исследователей, пожалуй, согласились бы с тем, что добросовестность, энергия, интеллект, превосходство, уверенность в себе, общительность, готовность к восприятию опыта, наличие знаний, необходимых для решения конкретных задач, и эмоциональная устойчивость важны. Однако, говорит он, за пределами этой ограниченной сферы общего согласия «мириады теорий расходятся, и человеку легко заплутаться в ученой казуистике».
Питер Дракер, великий маг экспертов в области управления, идет еще дальше. Он отвергает возможность выявления хотя бы нескольких фундаментальных черт. По его мнению, вся дискуссия о необходимых руководителю характеристиках и чертах — пустая трата времени:
- «Не существует личности лидера, стиля лидерства, черт лидера. Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы... Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на эффективности их работы... Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает».
Мнение авторов
Кто прав? Кто ошибается? По нашему мнению, Дракер ближе к реальности. Хотя, возможно, есть небольшое число характеристик, присущих всем руководителям, — таких как стремление руководить, готовность к риску, потребность добиваться результатов и т.д., эти черты необязательно свойственны всем лидерам. Безусловно, есть какие-то характеристики, которыми, как мы считаем, хорошо бы обладать нашим руководителям. В их числе — честность, соблюдение этических норм, забота о благополучии последователей. Однако мы без труда назовем лидеров, не проявивших ни одной из этих черт. Таким был, например, Гитлер. Наверное, мы сможем лучше понять руководителей, если сосредоточим наше внимание не столько на личностных чертах, сколько на отношениях, складывающихся между ними и подчиненными. Именно этот подход рекомендуют применять Уоррен Бланк и его коллеги из Leadership Group (Чепел Хилл, Северная Каролина).
Лидерство — это головы; хвосты — это нечто другое
А вот и маленькая викторина. Что общего у перечисленных ниже лидеров?
| Аттила, вождь гуннов Гельмут Коль Теодор Рузвельт Мохандас Ганди Роберт Крэндалл Сидящий Бык Луис Гертснер Абрахам Линкольн Тед Тернер Томас Джефферсон Росс Перо Майкл Эйснер Стив Джобс Жан-Люк Пикар Сьюзен Б.Энтони |
Адольф Гитлер Эдвин Г.Лэнд Сэм Уолтон Стэнли Голт Джордж К.Маршалл Билл Уолш Билл Гор Дж. П.Морган Джек Уэлч Ян Карлсон Макс ДеПре Мэри Кей Эш Эндрю Карнеги Рональд Рейган Ли Куан Ю |
Энди Гроув Бобби Найт Генри Форд Роберт Гэлвин Дж.Р.Оппенгеймер Иисус Христос Царь Давид Джордж К.Паттон Томас Эдисон Джон Кеннеди Анита Роддик Ли Якокка Мартин Лютер Кинг Джон Д.Рокфеллер Эндрю Янг |
Вы озадачены? Ну, тогда дадим вам несколько подсказок.
- Забудьте личностные характеристики, особенности поведения и стили руководства.
- Забудьте о том, что делали или говорили эти люди, и о времени, когда они жили
- Задайте себе вопрос: что стало тем единственным, превратившим всех этих людей в лидеров?
Так почему перечисленные выше люди были лидерами?
Единственное общее у всех этих людей — наличие готовых идти за ними последователей.
Да, это звучит слишком просто, но тем не менее это так. Наличие последователей и есть то единственное, что явным образом отличает лидеров от нелидеров. За лидерами следуют преданные им ведомые. У нелидеров таковых нет. И никто не становится лидером до тех пор, пока не обретает последователей. «Последователи, — пишет Уоррен Бланк, — это тот элемент, который лежит в основе лидерства, наличие которого всем и во всех ситуациях дает право считаться лидером... Линкольн, Ленин, Кинг, Перо, Эш и Вахнер... стали лидерами тогда, когда обрели последователей... Последователи — это союзники, которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством».
На первый взгляд, мысль о том, что у лидеров есть последователи, а у нелидеров их нет, вряд ли необычна. Она кажется очевидной. Однако глубокий, до поры остающийся скрытым смысл, обусловленный изменением нашего подхода к проблеме лидерства, не столь уж очевиден.
Как только мы перестаем рассматривать отношения «лидер — последователи» как нечто банальное, неинтересное и делаем эти отношения центральными в нашем понимании феномена лидерства, мы обретаем новые способности к более глубокому познанию этого феномена. Сосредоточивая внимание на отношениях «лидер—последователи», а не на личностных чертах, поведении или привычках лидеров, мы начинаем видеть и их, и лидерство в новом свете. Уоррен Бланк преобразует этот новый подход в то, что он называет «девятью естественными законами лидерства». Здесь мы вкратце излагаем три из этих девяти законов, поскольку они дают новое видение лидерства (см. врезку «Девять естественных законов лидерства по Уоррену Бланку»).
|
Источник: Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. New York: AMACOM, 1995, p.10.
1-й закон: у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники
Первый естественный закон Бланка гласит: у лидера обязательно должны быть последователи. Конечно, скажете вы. Да, разумеется, но задумайтесь о скрытом смысле этого простого утверждения. Если для того, чтобы быть лидером, человеку необходимы последователи, то значительная часть деятельности лидера должна быть направлена на обретение поддержки людей, т.е. на обретение последователей. Бланк пишет: «Большинство людей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В вопросах «Как я осуществляю руководство?» или «Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?» раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы таковы: «Как заставить других следовать за мной?», «Каковы нужды других?» и «Как обрести союзников?». Лори Бет Джонс, автор популярной книги «Jesus CEO», формулирует ту же мысль следующим образом:
- «Лидеры, намеревающиеся совершить нечто достойное, должны заручиться поддержкой других. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в подчинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы исчезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обеспечили «преданность» всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус постоянно проверял своих учеников, задавая им вопрос: «Ты со мной?» — и ожидая ответа на него».
2-й закон: лидерство — это сфера взаимодействия
Второй сформулированный Бланком естественный закон является производным от первого. Раз лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится к проблеме личности. В достаточной мере лидерство является продуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о «неделимой целостности, напоминающей танец... отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен... Не сильный разум... сделал лидером Джека Уэлча. Лидером его сделали последовавшие за ним люди. Лидерство в корпорации Microsoft порождено не изобретательским гением Билла Гейтса, а общностью или связью, существующей между Гейтсом и его сотрудниками». Таким образом, главная задача всех лидеров состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми. Бланк приводит замечание Джесси Джексона о том, что «лидеры не столько выбирают стороны, сколько сводят их вместе». Следовательно, «лидеры, чутко воспринимающие окружающую среду... постоянно наводят мосты и создают зоны взаимодействия, для того чтобы другие люди стали более восприимчивы к инициативам таких руководителей».
3-й закон: лидерство происходит как событие
Как всем нам известно, отношения между людьми не вечны. Следовательно, если лидерство — это отношение, лидеры не могут оставаться всегда впереди; тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так:
- «Лидерство происходит как событие, явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т.е. они происходят как дискретные взаимодействия... Если лидер совершает множественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться продолжающимся... Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах».
Таким образом, жизненный путь лидеров может походить на движение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать президентом и лидером компании Ford, затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании Chrysler. Стив Джобс преуспевал в компании Apple и потерпел неудачу в компании NeXT. Бланк объясняет:
«Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность... Сфера [взаимодействия] существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например
л | и | д | е | р | с | т | в | о ».
Мнение авторов
Вот так-то. Если вы хотите понять сущность лидерства, не сосредоточивайтесь исключительно на личностных характеристиках. Лидерство — это событие, а не черта характера. Суть этого феномена заключается скорее в том, что человек делает с самим собой, нежели просто в том, кто он есть. Короче говоря, лидерство, во-первых, подразумевает понимание вами своих сильных и слабых сторон и, во-вторых, принятие ролей и обязанностей, которые устанавливают между вами и вашими последователями особые отношения.
Опубликовано